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據(jù)報道，雙匯對史密斯菲爾德47億美元的現(xiàn)金收購在引起廣泛關注的同時，也再次將中國企業(yè)通過跨境并購獲取技術和品牌，提升自身核心競爭力的優(yōu)勢發(fā)展凸顯出來。
事實上，跨境投資和并購傳統(tǒng)上可以分為兩類。第一類的目的是為了更好地利用企業(yè)現(xiàn)有的技術、管理和資金等方面的優(yōu)勢，通過跨境投資或并購來降低運輸成本，繞開貿(mào)易壁壘，更好地開拓海外市場。二戰(zhàn)后許多西方國家的海外投資就屬于此類。
第二類跨境投資和并購的起因在于，隨著本國經(jīng)濟的發(fā)展，勞動力等各項成本上升，使得一些產(chǎn)業(yè)的比較優(yōu)勢逐漸消失；這類跨境投資和并購將這些產(chǎn)業(yè)轉移到國外，利用海外低廉的資源和勞動力來維護和延續(xù)其競爭力。一個很好的例子就是日本公司在20世紀六七十年代的一系列海外投資。
但國內(nèi)企業(yè)海外并購的目的與上述兩類均有不同。進行海外并購的中國公司往往在國際市場上并不具備競爭優(yōu)勢，其并購的目的就是希望以此獲取品牌或技術，打造和提升自己的核心競爭力。雙匯對史密斯菲爾德的收購就反映了這種思路。當然，為這種目的進行跨境并購并不是中國獨有的，其他發(fā)展中國家也有過類似的嘗試；另一方面，西方企業(yè)的并購雖然也有不少是為了獲取技術、品牌，但即使在那樣的收購中，收購方一般仍比目標公司具有更強的綜合競爭力和技術實力，收購的目的是為了填補技術或產(chǎn)品上的空白或是擴展業(yè)務。
中國企業(yè)跨境并購的特有目的帶來了特有的挑戰(zhàn)。在任何組織中，權威可以分為兩種，一是源于產(chǎn)權和職務等因素的正式權威，二是源于知識、技能和信息等因素的非正式權威。在傳統(tǒng)的跨境并購后，收購方同時擁有基于產(chǎn)權的正式權威和基于知識技能的非正式權威，兩者疊加能產(chǎn)生較大限度的勢能，推動整合產(chǎn)生協(xié)同效應。當然，即使在那樣的條件下，整合也未必一帆風順。
但就典型的中國企業(yè)跨境并購而言，中國企業(yè)作為收購方雖然在產(chǎn)權上居主導地位，在知識技能方面卻處于劣勢，基于知識技能的非正式權威與基于產(chǎn)權的正式權威相分離、甚至可能相沖突，從而大大增加了整合的難度。
并購完成后，目標公司管理層和員工的利益更多地仍還是與其所在公司一致，往往并沒有對收購方的公司整體產(chǎn)生深度認同，所以在知識技術的分享上缺乏動力。而且，在許多情況下，知識技術的分享意味著目標公司非正式權威的流失，從而削弱目標公司將來與收購方在經(jīng)營自主權、資源分配、利潤留成、薪酬等方面的談判地位，因此可能會遭到目標公司的抵觸。目標公司甚至可能會擔心知識技術的分享導致工作崗位的流失，而對此采取反對態(tài)度。出于這種擔憂，在中國企業(yè)的一些跨境收購中會規(guī)定某些特定的技術或知識產(chǎn)權不得向中方轉移，這種約束有時來自目標公司，有時則是當?shù)卣疄榱吮Ｗo就業(yè)而要求。
另一方面，中國企業(yè)要達到收購的協(xié)同效應必須促成目標公司在資源、技術等方面核心競爭力的分享推廣，這要靠中國企業(yè)自己從目標公司那里去挖掘獲取，并進一步消化吸收，為此有時還需要克服來自目標方的阻力。所以，中國企業(yè)首先要問的一個問題是，自己是否具備足夠的能力和人才來做這種挖掘、獲取乃至消化吸收的工作。
這種挖掘和消化工作的難度還取決于所需擴散分享的核心競爭力的性質。如果所需擴散分享的是清晰明確的資產(chǎn)或法律權利（如商標或專利的使用權），工作相對簡單。如果所需擴散分享的是工藝、生產(chǎn)流程等嵌入于組織和運營中的知識技能，分享就需要目標公司員工的深入配合，難度較大。如果產(chǎn)生協(xié)同效應所需擴散或分享的是企業(yè)管理制度和文化，難度則較大，因為這不但需要目標公司的員工配合，還需要與收購方自己的制度和文化相結合，為此收購方往往必須改變和調整自身的管理和企業(yè)文化。
比如，雙匯要學習史密斯菲爾德的食品安全管理體系，就可能需要對其自身的管理制度作出調整，對其企業(yè)文化乃至人員觀念提出新的要求。在這樣的情況下，中國企業(yè)需要問自己，我們真地準備好了要做這些改變嗎？
如果中國企業(yè)在技術或管理上處于劣勢，收購后如何處理與目標公司的關系也是一個問題。一個常見的擔心是，中國企業(yè)會過度干預目標公司的經(jīng)營，導致其業(yè)務水平和產(chǎn)品質量的下降，乃至品牌價值和高端人才的流失。為了避免這種情況（以及外方對裁員的擔心），不少中國公司在收購時會承諾在目標公司的管理層、運營、員工等方面保持不變。雙匯宣布收購史密斯菲爾德時就作出了這個承諾，吉利收購沃爾沃時也曾作過類似的承諾。但是必須看到，這種承諾是不得已而為之，有其本質的不合理性：在理想情況下，收購方應該在交易后將雙方業(yè)務、產(chǎn)品協(xié)調優(yōu)化和整合，而不是各自為政；而且，這種承諾消除了對目標公司管理層應有的業(yè)績壓力，因此收購方需要考慮采用什么辦法來保持對管理層的激勵和約束。
即使承諾不改變目標公司的管理層、運營和員工，也并不等于中國企業(yè)不需要對目標公司的經(jīng)營狀況保持高度關注及應有的控制。為此中國企業(yè)應至少做到幾點。
首先，中國企業(yè)應維持目標公司正常的公司治理制度，在董事會層面對目標公司的運營制定計劃、作出指導和要求，并對其重大投資、舉借債務、股利分配等重大行為保有決策權。
其次，中國企業(yè)要有對目標公司的監(jiān)控權，能夠從目標公司的財務和營運信息系統(tǒng)中自主實時獲取信息，并與目標公司的內(nèi)部控制部門直接對接。而且，中國企業(yè)應建立與目標公司外部審計師的直接溝通渠道，要求審計師向中國企業(yè)直接負責。如果沒有適當?shù)姆婪洞胧繕斯敬嬖谑Э氐娘L險。
長期而言，目標公司不可能永遠地處于母公司的正常管理之外。中國企業(yè)需要建立國際化的組織架構、管理體制乃至企業(yè)文化，逐漸加強其各部門和業(yè)務領域與目標公司的協(xié)作，促進雙方全方位的聯(lián)系和融合，避免把目標公司作為一個孤懸的實體，只與企業(yè)的較高管理層或國際部聯(lián)系。
研究中國企業(yè)的跨境并購，必須認識其中國特色。中國企業(yè)海外并購的目的和驅動因素帶來了特有的挑戰(zhàn)，需要中國企業(yè)認真思考和應對。
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